萬向集團 (下稱萬向)2007年又收購了部分福特零部件業(yè)務資產、美國旦納(DANA)公司部分資產,以及美國機械公司AI公司30%的股份。
從1994年設立萬向美國公司至今,萬向已在海外8個國家擁有了19家海外公司,營銷網絡涵蓋60個國家和地區(qū),其產品為通用、福特等知名汽車公司配套,是第一家進入國際主機件廠配套線的中國零部件企業(yè)。
與聯(lián)想收購IBM、TCL收購湯姆遜“蛇吞象”,海爾、中海油的收購不成亦可大獲聲勢不同,萬向這一系列“蠶食式”收購一直都在悄無聲息中進行。有目標、沉住氣、悄悄干,這是萬向的一貫作風。
作為中國第一代鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家,萬向集團董事局主席魯冠球12月15日接受本報專訪時表示,萬向不是為了并購而并購,而是為了更好優(yōu)化配置國際資源,把中國制造推向全球市場,實現(xiàn)“中國產品賣出美國價格”。
海外收購進行時
目前,萬向已成為國務院120家試點企業(yè)集團和國家520戶重點企業(yè)之一。2007年,企業(yè)營業(yè)收入全年有望超過400億元,出口創(chuàng)匯有望超過11億美元。
近10年,萬向在海外拓展迅速,與其并購有著直接關系。
通過 “股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等形式,萬向先后在美洲、歐洲、大洋洲等幾大洲的8個國家,擁有19家控股或全資子公司,并通過收購其市場、核心技術、專利,進行有效整合,擴大國際市場。
“海外收購,是萬向‘走出去’的主要戰(zhàn)略?!濒敼谇虮硎荆白叱鋈ァ睉?zhàn)略使萬向產品、人員和企業(yè)核心競爭力大大增強。
2000年后,萬向接連收購第一個購買萬向產品的美國舍勒公司、美國上市公司UAI公司、全球最大翼形萬向節(jié)傳動軸一級供應商美國洛克福特公司、美國方向連桿企業(yè)PS公司。一系列運作使萬向在海外聲望不斷提高,萬向美國公司總部所在地伊利諾伊州政府,命名8月12日為“萬向日”。
2007年,萬向收購力度再度加大,福特零部件業(yè)務資產、美國DANA公司部分業(yè)務、美國AI公司相繼落入其囊中。
尤為令人關注的是,萬向出資收購AI公司30%的股權成其第一大股東。美國AI公司是一家專門從事模塊裝配及物流管理的公司,在美國擁有12個裝配廠。2007年,該公司汽車組裝模塊化供貨業(yè)務規(guī)模約為80億美元。
這次收購,萬向擁有了AI公司對外采購絕對控制權,并在中國組建與AI業(yè)務對口的技術采購中心,擬近期派小組進駐AI各工廠,盡快促成其采購轉移與業(yè)務模式調整。
萬向看到了機會,“今后的聯(lián)合要加快”,魯冠球說,通過收購把海外企業(yè)的核心技術、知識產權和市場拿過來。
制造業(yè)借力升級
萬向將鍛造一條完整價值鏈,尤其是把汽車零部件產業(yè)做強做大。
雖然這些年來萬向在農業(yè)、金融、物流、能源等領域動作頻頻,但汽車零部件產業(yè)始終在其 “商業(yè)圖譜”中占據(jù)核心位置。作為萬向制造業(yè)的核心——萬向錢潮(12.51,-0.57,-4.36%,吧)(000559.SZ)的資產和銷售規(guī)模均占整個萬向集團的1/4,利潤貢獻率為1/5。
但隨著國際反傾銷的加劇,制造成本的持續(xù)上升,和大多中國制造業(yè)一樣,萬向亦面臨內憂外困。
2004年以來,國際原材料價格上漲,整車廠將成本壓力分解給零部件供應商。萬向產品的成本和10年前相比,上漲兩三倍,而成品價格只有當時的一半。在此不利環(huán)境下,通過擴大規(guī)模和提高運營效率,10年來萬向錢潮的利潤還是增長了6倍。而在幾年前價格戰(zhàn)大行其道之時,萬向提出應對策略:對內管理升級,對外產業(yè)鏈升級,置換國內外資源,嫁接國外產品價格。
目前,萬向錢潮旗下有5個主營公司和30多個制造工廠。上世紀九十年代,魯冠球就提出“大集團戰(zhàn)略,小核算體系”。前者是指,以資源共享為核心的整體營銷管理,強調共享技術、共同市場、集中采購、集中控制資金和投資方向。“小核算體系”則指每家子公司、專業(yè)廠均自負盈虧,獨立核算。
在產業(yè)鏈上,萬向發(fā)展路徑是先零件、后部件,先國外、后國內,先二級市場、后一級市場,以此完成在產業(yè)鏈上的升級。在國內,萬向已經實現(xiàn)向一級供貨商的升級,即開始為主機廠直接提供模塊總成。在海外,從原來貼牌制造到進入國際知名汽車主機件廠配套線。2001年起,萬向開始為國內主機廠供應模塊。
萬向還把收購和自建的海外公司的部分產品和工序,轉到中國國內來做,但繼續(xù)使用原有品牌和渠道,產品按國際市場價格銷售。目前,萬向零部件業(yè)務在美國的投資回報率高達100%。
躍檻“世界級集團”
1969年,魯冠球創(chuàng)辦寧圍公社農機廠,生產農民耕作的犁刀、拖拉機尾輪叉等產品。魯冠球是新中國最早一批民營企業(yè)家,也是第一代民企“制造為王”的典型代表。
經過40余年發(fā)展,萬向業(yè)績一直保持民企前列,“原定2009年企業(yè)日均創(chuàng)凈利1000萬元”的目標,有望在2007年實現(xiàn)。萬向正努力由“國家級集團”向“世界級集團”跨越。
在萬向“企業(yè)版圖”中,包括以制造業(yè)為核心的萬向錢潮,研發(fā)電子、太陽能等高新技術的萬向研究院,萬向三農公司,負責海外業(yè)務的萬向美國公司,萬向電動汽車,萬向財務公司,專業(yè)性投資銀行機構通聯(lián)資本,覆蓋有色、黑色金屬和石油化工的萬向資源,不動產公司順發(fā)恒業(yè)等。
萬向在資本市場上的話語權不斷增強,旗下已擁有萬向錢潮(000559)、華冠科技(17.45,-0.91,-4.96%,吧) (600371)、承德露露(28.35,0.56,2.02%,吧)(000848)、中色股份(32.00,-1.13,-3.41%,吧)(000758)、航民股份(8.31,-0.18,-2.12%,吧)(600987),以及在納斯達克上市的UAI(UVSLQ.PK)6家上市公司。
魯冠球對此仍不滿足,接受本報專訪時一再強調 “萬向發(fā)展還很慢,仍處在積累階段”,并提出今后發(fā)展的3個措施:一是與國際大集團合作,接軌跨國公司;二是建立海外研發(fā)機構,接軌國際先進技術;三是進一步完善海外營銷體系,擴大與國際一流主機廠的配套業(yè)務,接軌國際主流市場。
魯冠球透露,萬向正在建設1000噸太陽能光伏系統(tǒng)項目,計劃上馬300兆瓦太陽能光伏系統(tǒng)項目。萬向2002年組建萬向研究院,投資硅峰電子,產品被用于東方紅系列衛(wèi)星和神舟一號至六號飛船,以及“嫦娥一號”繞月衛(wèi)星上。
據(jù)了解,國家發(fā)改委已接到浙江40家民營企業(yè)申請,要求取得汽車整車生產目錄,萬向就是其中之一。
訪談
難的是了解人家,審視自己
經濟觀察報:從1984年產品走出國門至今,萬向進行多次大規(guī)模收購,是什么因素促使萬向走向世界?
魯冠球:那時萬向開始把產品銷往國外,是國內計劃經濟形勢逼出來的。那時產品不是消費品,是生產資料,我們鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒被列入國家計劃。為了企業(yè)生存,我們只好去找市場,國外需要我們的產品。1994年,我們成立了萬向美國公司,開始國際銷售,國際生產,經營國際資源。
經濟觀察報:萬向“走出去”,看到了什么?學到了什么?
魯冠球:走出去,要知道他們有什么,需要什么,能給你提供什么。同時,我們應清楚自己需要什么,能給他們什么,怎樣達到資源優(yōu)化配置。另外,要根據(jù)自己的能力實施,還要了解他們的政策環(huán)境、文化。
走出去,難的是了解人家,難的是審視自己。第一要提高自己的素質。如果你素質提不上去,產品質量不行,產品他們不需要,那合作就無法談起。第二要在實際工作中逐步推進。產品先出去,看自己與人家有多少差距,就引多少標準回來;接著派人員出去,了解情況、了解信息;最后企業(yè)出去,適應當?shù)亟洕h(huán)境,逐漸融為一體,安營扎寨。實際上,國外很需要你去,他們也要解決就業(yè)問題,也要解決財政收入問題,也要解決消費市場問題。去那里辦工廠,他們照樣給你政策,給你土地,稅收照樣給你優(yōu)惠,包括美國也一樣。
收購的關鍵在于核心技術和市場
經濟觀察報:萬向海外收購的標準是什么?其中最關鍵的是什么?
魯冠球:萬向海外收購,圍繞汽車零配件上游產業(yè)延伸,主要看資源配置后有沒有產生增值。首先雙方要互相了解,我們有什么優(yōu)勢,他們有什么優(yōu)勢,資源怎么優(yōu)化配置,發(fā)展前景怎樣等,都要有充分的論證。主要收購他們的核心技術,他們的知識產權,他們的市場。國外對核心技術嚴格控制,我們收購的關鍵就在核心技術。
經濟觀察報:那些被收購的國外汽車零部件企業(yè),一旦到了萬向手里就重新煥發(fā)活力,使“中國成本”的產品賣出了“美國價格”,萬向是如何實現(xiàn)的?
魯冠球:國內制造能力強,成本低,人又忠誠肯干?,F(xiàn)在,一些附加值高,勞動力用的少的產品就放在國外生產;勞動密集型、附加值較低的產品,就放在國內生產。雙方優(yōu)勢組合起來,就能實現(xiàn)“中國成本,美國價格”。
經濟觀察報:您如何管理海外公司,如何處理萬向海內外企業(yè)在文化、理念上的差異?
魯冠球:我們會用寬大的心胸去對待?,F(xiàn)在海外公司多數(shù)聘請當?shù)厝斯ぷ?,只有萬向中國總部過去的少數(shù)管理人員。萬向海外公司在適用人員上,由最初的本土化用人到國際化流動,再到全球化培養(yǎng)人。萬向采取技術人員輪崗制度,美國技術人員到中國來,教給我們技術、管理。中國的技術人員到那邊去學習。以誠待人,設身處地為人著想,時間一長,自然融為一體。
萬向將加快收購
經濟觀察報:萬向還會加大海外收購力度嗎,將集中在哪些領域?
魯冠球:我們會先確定缺什么資源,然后去找這個資源,去參股或者全資收購。萬向收購會根據(jù)自己的實力量力而行。今后,萬向要向高風險、高投入、高效益、高利潤的行業(yè)發(fā)展。要沉住氣,悄悄干。有多少能力干多少事,有能力不干是浪費,超出自己能力去干,那必將會失敗。
萬向今后的收購肯定要加快,其收購難度會越來越大,規(guī)模也會越來越大,但一定就是這個路。萬向收購路徑會更寬,合作會更廣,層次會更深。同時要加大對無形資產的投資,加大對人的投資,使企業(yè)從有限向無限發(fā)展。
為這一“點”努力
經濟觀察報:回首萬向40余年的經營史,目前萬向處在哪個發(fā)展階段?
魯冠球:還是積累階段。萬向還遠遠不夠,還需要大量積累。萬向想做的事情很多,各方面都還有缺點?!叭f向”上面缺一點,加一點就是“方向”了。為了這一“點”,萬向還需要努力,天天積累,時時積累。
經濟觀察報:曾經與您一起成長起來的大批鄉(xiāng)鎮(zhèn)、民營企業(yè),如今很多銷聲匿跡了。萬向40年常青不敗,是如何做到的?
魯冠球:企業(yè)發(fā)展慢一點,少失誤。一定要看到自己的不足,要有科學決策,做事不要超越自己的承受能力。要審視自己,天外有天,人外有人。我們永不滿足。滿足之時就是倒退之時。我總感覺萬向發(fā)展還是慢,感到隨時都有風險。你去收購人家,人家也可以來收購你。
經濟觀察報:您一直非常重視接班人培養(yǎng),您在這方面有什么考慮?
魯冠球:接班人是自然形成的。指定培養(yǎng)哪個人,那是不一定的。當然傾向性是有的,但要看實際工作情況。培養(yǎng)接班人,更重要的是培養(yǎng)一批企業(yè)人才。革命者的休息地是墓地,只要我身體好,我會繼續(xù)干下去?,F(xiàn)在我腦子里想的都是企業(yè),不干就會悶死的。我把工作當作一份事業(yè),一種樂趣。